На сегодняшний день система гибкого управления проектами и программами становится популярной во всем мире, особенно в частном секторе. Тем не менее, ряд развитых стран (США, Великобритания, Австралия и др.) имплементируют подобные системы, в том числе и в государственный сектор. Одним из наиболее популярных методов является Scrum-методика, которая относится к семейству Agile-управление проектами.

Данная методика публично представлена в 1996 году Кеном Швабером и Джеффом Сазерлендом на конференции по вопросам объектно-ориентированного программирования, систем, языков и приложений в США.

Они описывают Scrum как командный подход к интерактивной, постепенной разработке проектов и продуктов, когда требования меняются постоянно. Более того, Scrum это процесс, который контролирует хаос противоречивых интересов и потребностей. Он улучшает систему коммуникаций, давая возможность наладить систему максимального сотрудничества. Также, он обнаруживает и устраняет все, что встает на пути разработки, поставки проектов и продукции, тем самым увеличивая производительность. Scrum-методика может применяться как при разработке отдельных проектов, так и в масштабах целой организации. Это способ, при котором все его участники будут удовлетворены своей работой, своим вкладом в общее дело, ведь они сделали все возможное для выполнения задания.

Основная роль Scrum-методики

Scrum-методика представляет собой подход к управлению процессом разработки проектов и программ. Основной целью является содействие самоорганизации команды, чтобы она могла адаптироваться к специфике проекта и их изменений в течение всего периода его разработки.

Процесс Scrum осуществляется через следующие три роли - Владелец продукта (Product Owner), Scrum-мастер и Scrum-команда.

Владелец продукта - это человек, отвечающий за представление интересов всех вовлеченных в проект и разработку конечного продукта. Например, это может быть координатор проекта или продукта, и представитель заказчика. Он формирует первоначальный общий список требований к проекту и отвечает за приоритизацию их отнесения к очередности наиболее значительных требования для следующего взаимодействия. Вместе с тем, владелец продукта является единой точкой принятия окончательных решений для Scrum-команды в проекте, именно поэтому это всегда один человек, а не группа лиц. При этом владелец продукта может ставить задачи Scrum-команде, но не имеет права устанавливать задачи конкретному члену команды в течение спринта.

Scrum-мастер отвечает за Scrum-процесс и его успех в проекте. Как правило, эту роль в проекте играет проект-менеджер или тимлид. Он создает атмосферу доверия в команде, участвует во встречах в качестве посредника, устраняет возникшие препятствия в ходе работы и отвечает за соблюдение осуществления Scrum-процесса в команде и отслеживает прогресс команды.

Scrum-команда является самоорганизующейся и самоуправляемой. Команда берет на себя обязательства по выполнению объема работ на спринт (фиксированный период времени, в основном 3-4 недели) перед владельцем продукта. Работа команды оценивается как работа единой группы. В Scrum вклад отдельных членов проектной команды не оценивается, так как это разваливает принцип самоорганизации команды. Размер команды в идеале составляет от 3 до 9 человек. В нее входят квалифицированные и опытные работники разных сфер.

Scrum-команда самоорганизуется для выполнения конкретных задач в проекте, что позволяет ей гибко реагировать на любые возможные задачи. Для эффективной коммуникации команда должна находиться в одном месте. Команде следует предоставить все необходимое для комфортной работы, обеспечить досками и флипчартами и другими инструментами, а самое главное - обеспечить соответствующую среду для работы.

Ключевые принципы Scrum

Успешной имплементации Scrum-методики способствуют некоторые основные принципы, кратко описанные ниже:

1) Встроенная нестабильность. Основная философия Scrum заключается в предоставлении вызова команде, а не пути решения для достижения поставленных целей. Это своего рода расширение прав и возможностей для команды;

2) Самоорганизация. Основным принципом Scrum является создание самоорганизующиейся проектной команды;

3) Самоуправляемость. Scrum не допускает каких-либо вмешательств извне, что позволяет сохранить креативный и целенаправленный характер команды, тем самым способствуя росту производительности;

4) Гибкость. Scrum-методика является очень гибкой на протяжении всего проекта, это обеспечивает механизм контроля для планирования выпуска продукции и управления переменными по мере продвижения проекта. Это позволит организации реагировать на изменения на любой стадии проекта и обеспечит рост на регулярной основе;

5) Многократно обучающий. Для обучения может быть создана обстановка многочисленных возможностей, если команды находятся в тесном контакте друг с другом или с заказчиком. Обучение является многоуровневым, самоусиливающимся и это происходит быстро.

6) Тонкое управление. Команды сами запускают проекты, но они находятся под постоянным контролем с помощью Scrum-методики, которая обеспечивает ежедневные и ежемесячные контрольные точки для каждого проекта. Это управление, которое обеспечивает открытую рабочую обстановку, стимулируя команду для взаимодействия с клиентами, создание системы вознаграждения на основе команд, а не отдельных лиц (Леффингвелл, 2007).

Возможность имплементации Scrum-методикив государственный сектор

Учитывая значительность указанных принципов, Scrum-методика считается  наиболее эффективным и результативным подходом по разработке проектов и программ во многих ведущих компаниях мира и в некоторых государственных организациях развитых стран. Более того, методика Scrum способствует не только разработке и принятию проектов или программ, а скорее является фундаментальной методикой трансформации путей управления компанией либо организацией. Scrum-методика позволит ввести совершенно новый способ мышления, обсуждения и действий на рабочем месте для руководителей и работников.

Однако внедрение методики Scrum в государственном секторе является не простой задачей, что подтверждают и международные эксперты (Denning, 2011, Shahzad, 2016). Основной причиной являются бюрократия и политическое влияние на большинство проектов и программ. Например, при попытке внедрить методику Scrum в качестве основы управления проектами существует вероятность трений с традиционной системой управления иерархической бюрократии. В таких случаях, обычно преобладает культура иерархической бюрократии. Такой опыт формирует мнение, что Scrum - это еще одна причуда управления, которая не работает.

Во-вторых, государственные организации, по своей природе, являются зрелыми и имеют процессы и методы с долгой историей успеха. Таким образом, эти организации, привыкшие к традиционным методам Каскада (Waterfall) для разработки проектов и программ, в основном неохотно принимают изменения, если они не видят большой выгоды от предложенной трансформации.

В-третьих, Scrum-команде нужны только квалифицированные и опытные работники. Что может повлечь значительное сокращение госаппарата.

Практика некоторых развитых стран уже сейчас демонстрирует эффективность работы методики Scrum в государственном секторе.

Например, государственными органами Соединенного Королевства (Министерство юстиции, суды), США (Федеральная служба по информационным технологиям) успешно имплементируются гибкие системы управления проектами и программами, в том числе и методика Scrum вместо традиционного Каскадного метода (Gov.uk, Gao.gov).

Они отмечают что, в то время когда с помощью методов Каскада процесс осуществлялся по строгой последовательности, т.е. вы начинаете сбор требований, составление планов и прохождение процедур закупок. Затем разрабатываете продукт. На заключительном этапе вы тестируете и выпускаете его для широкой публики. И только, на конечной стадии вы получите обратную связь от потребителя, и только тогда сможете выяснить, работает это для ваших пользователей или нет. Таким образом, у вас есть только один шанс, чтобы удостовериться в правильности каждой части проекта, потому что вы не сможете вернуться к ранним стадиям.

При использовании методики Scrum, вы сможете выполнять все эти процессы - сбор требований, планирование, проектирование, разработка, строительство и испытания - одновременно. Таким образом, прежде чем приступить к разработке реального проекта или к созданию реального продукта вы его исследуете, испытываете и узнаете о потребностях ваших заказчика и пользователей. Другими словами, у вас будет достаточного обратной связи на протяжении всего периода разработки проекта или продукта, чтобы удостовериться в конечном результате.

Кроме того, государственные органы должны быстро реагировать на изменения в сфере политики и потребностях общественности. Однако, использование метода Каскада не удовлетворяет данную необходимость. Можно потратить довольно длительный период времени для разработки или создания продукта, который может утратить актуальность к моменту окончания процесса разработки, утратить связь с новейшими технологиями или не отвечать потребностям пользователей. В то время как Scrum-метод позволяет при необходимости в оперативном режиме вносить соответствующие корректировки на любой стадии разработки проекта.

Таким образом, западные страны, убедившиеся в эффективности и результативности работы Scrum-методики широко используют его при разработке федеральных и региональных проектов и программ, а также практикуют в государственных организациях.

В заключении хочу отметить, что из-за постоянного изменения потребностей общественности и государства, использование более гибкой методологии в системе госуправления - это требование сегодняшнего дня. В этом случае, имплементация методики Scrum в государственный сектор стала бы одним из лучших вариантов для сегодняшнего системы государственного управления Казахстана из-за своей эффективности и результативности для работы с государственными проектами и программами в государственных организациях. Несмотря на некоторые предполагаемые сложности его имплементации.

Талгат Турмаганбет

эксперт, Магистр программы Болашак

 (Университет Шеффилд, Англия)

Источник: silteme.kz